本文向给大家分享桥水人格测试相关知识，如果能解决您在桥水人格测试方面面临的问题，请收藏关注本站，现在开始吧！
决策工具软件
全球最大的对冲基金桥水（BridgeWater）创始人 Ray Dalio 在 TED 大会的演讲上以《如何让创意致胜》（How to build a company where the best ideas win）展示了这家公司是如何 使用算法做出「创意择优」的决策 ，这种方法成功 避免了面对集体问题时「过于民主导致好的创意不能实施」和「某个人想法占绝对主导，团队意见不能充分沟通」的陷阱 。
桥水基金开发了一套名为「Dots」的软件来践行这一算法： 每个人都要对其他人在会议上提出的想法进行评分 ，在进行到一定程度时，每个人可以更加客观地查看自己和他人的观点获得的评价。算法同时长期针对每个人得到的评价进行积累，最后 反馈出这个人真实的工作水平和在面对决策时的可信度，在后续进行决策时结合该人的可信度进行加权。
Ray Dalio 以一次内部的会议为对象阐述了算法具体的运作形式：
Dots 软件提前收集了每个人对于同一件事情的想法，分类呈现在软件上。
每个人可以都可以看到其他人的所有想法，直接在1-10分之间对另外一个人的表现进行评分。例如图中有人给Ray 打出高分，有人则认为他的判断出了问题，并没有准备好。
软件汇总所有看法的互相评分。
这个时候事情开始发生变化， 每个人从自己个人的观点中自然地脱离出来，开始从多维度思考「为什么我是对的？」 。接下来就会针对互相的评价，来讨论客观的可信的决策标准。
重点是，长期积累下来， 算法会输出一个人的「可信度」，可以直接理解为这个人在决策方面的「权重」。 Ray 本人在系统中大概有超过11000次的评价记录。
以桥水内部的一次投票决策进行举例， 单按照人数看比例，和计算决策的「可信度」之后，是两种截然不同的结果。
Ray 认为，阻碍团队正确决策和思考的，正是 人类天性中的「傲慢且天真」 ：我们往往不愿意让自己的想法面对压力测试；我们的大脑也会本能地将犯错误视为受到攻击。
而相信算法对于决策和员工表现的真实评价，能够帮助我们在面临决策时「超越自我」。
新员工大概在入职18个月之后能够熟练掌握这套系统，而且并不是所有人都能熟练适应这套系统，只有70%以上的人能够被认为适合这套系统。
极度透明的原则
桥水基金长期对外宣称自己奉行「极度透明」的文化，他们内部的几乎每一场会议都会被记录和供内部查阅；每周公司会向员工发送一个由会议视频、文本和后续调查构成的MPT（management principles training）文件，每周员工会要求抽出一个小时左右的时间学习这些被认为有价值的首滚会议。
极度的透明被践行在团队的重要决策中：CEO可以收到来自员工的反馈邮件，内容是「昨天的会你只得辩衡到了6分，我认为……」；在公司内部剥离一个团队的决策中，管理层选择第一时间先和该团队全体进行商议并且明确坦携芹做诚「我们现在还有很多问题没搞清楚无法回答」，而不是进行闭门会议。
参考链接：
原则的重要性作文800字
但只编写和教大家学会我们的原则是不够的,我们还必须遵循。随着桥水变得越来氏庆越大,遵循原则的方式也在不断演进。在桥水发展的早期,所有人都互相认识,所以极度透明很容易实现:大家可以随意参加各种会议,不拘礼节地彼此沟通。但随着我们不断扩大,这在事实上变得不可能了,变成了一个真正的问题。如果大家不能了解一切,怎么能有成效地落实创意择优呢?没有了透明性,人们会曲解各种事情,使之符合自身利益,有时甚至会秘密地这样做。问题将会被隐藏,而不是被摆上桌面、得到解决。想要拥有真正的创意择优,就必须透明,以便人们自己找到真相。
为了确保这一点,我要或扒求对几乎所有的会议都录音,让所有人都能了解会议内容,只有极少数的例外,比如会议讨论内容是个人健康等私密问题,或者是关于某笔交易、某项决策规则的独家信息。最初,我把未经剪辑的管理层会议录音发给全公司,但这对职员的时间来说是个沉重的压力。所以我后来组建了一个小团队剪辑录音,集中选出最重要的片段,而且我们逐步增加问题,从而制作可用于培训的“虚拟现实”案例研究。这些录音带逐渐成为针对新员工的“新兵训练营”的一部分,也是一扇窗口,透过它人们可以看到层出不穷的新情况,以及相关的应对原则。
基于如此的开放性,我们可以就各自的行为及其理由展开一些非常坦率的讨论,通过讨论,我们能加深对彼此不同思维方式的理解。这能展示大家五花八门的思维方式,对所有人都很有启发。至少,现在我能够更好地理解曾经把我气得半死的那个人了。而且我认识到,如果管理者不知道员工不同的思维方式,他就不知道员工将如何处理不同的情况,这就像一个工程领队不知道他的设备将如何工作一样。在这一深刻认识的引导下,我们开始探索如何通过心理测试了解人们不同的思维方式。
发现心理测试在我的孩子们还很小时,我让一位聪明的心理学家苏·昆兰对他们进行测试。事实证明她的评估很精确,为孩子们的未来发展提供了一个很好的路线图。因为这项测试很成功,所以我和昆兰以及其他人合作,试图找出最好的测试方法,对我的同事进行测试。2006年,我第一次做了MBT1(迈尔斯-布里格斯类型指标)测试,并发现它对我的倾向描述得很准确。
MBTI测试结果描述的很多差异,例如喜欢关注宏观概念的“直觉型人格”和更关注具体事实与细节的“感觉型人格”,对于理解桥水内部的冲突和分歧很有用。我开始寻找能够帮助我们加深对彼此理解的心理测试。一开始进展得很慢,主要是因为我找到的大部分心理学家都对探索差异表现出惊人的不情愿。但最终我找到了几个不错的人,尤其是心理学家鲍勃·艾兴格,他给我介绍了许多其他很有用的心理测试。
2008年年初,我让桥水的大多数管理者做了MBTI测试。结果让我吃惊,我不相信一些人真的使用测试结果所描述的方式进行思考,但当我请他们以1-5的数字来给测试结果的准确性打分时,80%以上的人打了4分或5分。
创建“棒球卡”在采用了MBTI测试和其他心理测试之后,我还是发现,我们难以把看到的结果和制造这些结果的人联系起来,从而对人有充足的了解。同样的人还是不断参加同样的会议,以同样的方式做事,得到同样的结果,而不试图理解为什么。(我最近看到的一份研究报告显示,存在一种认知偏好:人们总是会忽视显示一个人在某件事上做得比另一个人好的证据,而认为两个人做得同样好。我们当时看到的就是这种情况。)例如,缺乏创造力的人被安排去做需要创造性的工作,而不关注细节衫核昌的人被安排去做细节导向的工作,等等。我们需要找到一种方法,把显示不同人个性的数据做得更加清晰、准确,于是我开始为员工创制棒球卡,列出他们的“指标”。我的想法是,这些卡可以被传
阅,安排任务时可以参考。就像你不会安排一个在防守方面表现得很好但打击率仅为0.160的外野手作为第三棒出场一样,你也不会安排一个拥有宏观思维的人去做需要关注细节的工作。
一开始,这个想法遇到了很多抵制。人们担心这些棒球卡会不准确,制作起来太费时间,即使制成了也只会是对不同人特点的不公正的僵化表述。但逐渐地,对于这种开放地探究不同人个性的做法,所有人的态度都出现了180度的大转弯。大多数人发现,向所有人公开展示这些信息,更能起到解放作用而不是抑制作用,因为当这种做法常规化以后,人们就会像家庭成员一样彼此坦诚相待,在工作中舒适地做真实的自己。